Activity Based Management (ABM) jest to kompletna metodyka zarządzania kosztami i wydatkami poprzez zarządzanie rachunkiem kosztów działań.
W Polskiej rzeczywistości niewiele jest jednak firm, które ją w praktyce w pełni stosują. Większość firm, które twierdzi, że to robi tak naprawdę zatrzymało się na poziome rozwiniętego Activity Based Costing (ABC), wychodząc z założenia, że zakres i szczegółowość modelu ABC oraz jego integracja z systemami informatycznymi firmy jest domeną ABM. Tymczasem ABM określa w swych założeniach ścisłą integrację ABC z systemem zarządzania firmą, a to oznacza, że informacje uzyskiwane z ABC i podejście procesowe jest obecne w codziennym życiu firmy, w szczególności w:
- Sposobie organizacji firmy i zakresie obowiązków;
- Planowaniu i budżetowaniu;
- Kontroli;
- Motywowaniu pracowników;
- Podejmowaniu decyzji strategicznych;
- Podejmowaniu decyzji operacyjnych.
Podstawowym celem ABM jest podnoszenie wartości firmy. Zapewniają to mechanizmy, które udostępniane są w ramach ABC/M:
- Rozumienie działań i procesów;
- Zarządzanie rentownością portfeli produktów i klientów oraz segmentów rynkowych;
- Zrozumienie nośników rentowności;
- Wzrost zadowolenia klienta oraz poprawa wewnętrznej wydajności, a także ciągłe uczenie się i wprowadzanie usprawnień.
Koncepcję metodyki ABC prezentuje również schemat
Aby stosowanie metodyki ABC przyniosło nam korzyści, musimy dobrze rozumieć funkcjonowanie naszego przedsiębiorstwa. Na początek potrzebna jest nam szczegółowa wiedza na temat posiadanych zasobów (finansowych i niefinansowych) oraz jednostek ich użycia. Kolejny krok, to zdefiniowanie działań, które musimy przeprowadzać w celu wykonania produktu/ usługi. Z każdym działaniem związane są informacje o poziomie użycia danego działania oraz stopniu wykorzystania zasobów i innych działań.
Konsekwencją znajomości naszych procesów jest możliwość elastycznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Przykładowo dla organizacji informatycznej schemat ABM może wyglądać następująco:
Zagadnienia na które warto zwrócić uwagę podczas wdrażania ABC/M:
- Jasne i precyzyjne cele wdrożenia;
- Umiejscowienie ABM w strategii firmy;
- Budowanie modelu procesów i działań opartego o łańcuch wartości ekonomicznych i tworzenia lub niszczenia wartości dodanej, a nie jak to często się dzieje – modelu oddającego przepływy zasobów i związanej z nią informacji. Gdy chcemy wdrożyć ABM w dużej organizacji nie możemy też myśleć o jednym modelu. Musi to być wiele modeli, których właścicielami są i które rozwijają odpowiednie osoby w ramach organizacji;
- Budowanie efektywnego systemu zbierania informacji i raportowania. Jest to bardzo często zaniedbywany element, który jeśli zapomniany w dłuższym okresie czasu prowadzi do stwierdzeń, że ABM jest nieprzydatne, ponieważ koszt jego utrzymania przewyższa korzyści, a informacje z niego uzyskiwane są bardzo ograniczone lub niedostępne. W dużej firmie szczególnie istotne będzie zastosowania odpowiednich narzędzi informatycznych w celu uzyskania kryterium efektywności takiego systemu;
- Dostępność informacji ABM dla kierowników średniego szczebla, aby mogli na jej podstawie podejmować decyzje operacyjne;
- Dostępność informacji ABM dla Zarządu, aby mógł na jej podstawie podejmować decyzje strategiczne.
Integracja ABM z systemem zarządzania, a to oznacza wprowadzenie informacji z ABM do:
- Planowania i budżetowania, najpierw jest to zwykle wykorzystanie wskaźników uzyskanych z modelu do wykorzystania w tradycyjnym budżetowaniu, potem przejście do ABB (ang. Activity Based Budgeting);
- Systemu motywacyjnego i podziału odpowiedzialności, mówimy o organizacji nakierowanej na procesy, gdzie kierownicy odpowiedzialni są za jakość, koszt, efektywność procesu. Gdzie pracownicy mogą być wynagradzani nie za zrealizowaną sprzedaż, ale za ekonomiczny zysk, który wykazują sprzedane przez nich produkty czy usługi ze szczególnym uwzględnieniem kosztów procesów za które odpowiadają.
Warto myślę przekazać tutaj przesłanie znanego autorytetu - Robina Cooper’a, jednego z twórców tej metodologii, zgodnie, z którym poszczególne produkty, usługi czy klienci często wymagają przeprowadzenia skomplikowanego zestawu kosztownych działań. Niejednokrotnie powoduje to, że w danych warunkach ekonomicznych (ustalenia cenowe i wolumenowi) firma nie uzyskuje odpowiedniej kompensaty. Osoby zarządzające powinny zdawać sobie z tego sprawę i podejmować działania służące lepszemu skompensowaniu, min. poprzez zmianę struktury działań, czy też eliminację żądań nieopłacalnych. Zapotrzebowanie na działania ostatecznie wynika z decyzji o poszczególnych produktach, usługach i klientach.
I jeszcze jedna z najważniejszych uwag: wszystkie powyższe kroki nie są możliwe bez dostarczenia odpowiedniej informacji, nadania odpowiednich uprawnień, delegacji odpowiedzialności i wynagradzania zgodnie z osiągniętymi efektami.